Ομάδα πεζικού της XVI Μ/Κ ΜΠ επιβιβάζεται σε ένα ΤΟΜΠ Μ-113 κατά τη διάρκεια εκπαίδευσης με ΑΝΣΚ την κατάληψη τοποθεσίας (ΓΕΣ)

Ένα από τα όπλα στη φαρέτρα του διοικητή για την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας του εναλλασσόμενου πεδίου της μάχης και απαραίτητη προϋπόθεση για την αποκεντρωτική διοίκηση 

Επίλαρχος Ιωάννης Δράκος 

Ο Clausewitz περιέγραψε την αβεβαιότητα της σύγκρουσης ως εξής:

Καρλ φον Κλάουζεβιτς (1780–1831). (wikipedia)

«Ο πόλεμος κινείται σε μια ατμόσφαιρα που συντίθεται από κίνδυνο, σωματική προσπάθεια, αβεβαιότητα και τύχη. Τα πάντα στον πόλεμο είναι απλά, αλλά ακόμη και το απλούστερο πράγμα είναι δύσκολο και αυτές οι δυσκολίες, κατά πολύ μη προβλέψιμες και μη αναμενόμενες, συγκεντρώνουν και παράγουν τριβή, μια ανασταλτική ενέργεια στην απόλυτη παρέκταση και αποφόρτιση της βίας. Αυτές οι δυσκολίες συνίστανται στον κίνδυνο, τον σωματικό κόπο, τις πληροφορίες ή την έλλειψή τους και αναρίθμητα άλλα περιστατικά και αβεβαιότητες που προκαλούνται κατά τύχη. Αυτά είναι μερικά από τα αναπόφευκτα πράγματα που πάντα ξεχωρίζουν τον πραγματικό πόλεμο από τον πόλεμο στα χαρτιά και τα σχέδια».

Εισαγωγή

Το συγκρότημα της ίλης εκτελεί την αντεπίθεση που του ανατέθηκε, χωρίς να συναντήσει σοβαρή αντίσταση. Καταλαμβάνει τον ΑΝΣΚ «Α» και αποκαθιστά το ΠΟΤ, σύμφωνα με το σχέδιο αντεπιθέσεως της ΕΜΑ, με σκοπό τη δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών επιθετικής ενέργειας των φιλίων. Ξαφνικά, ο διοικητής της ίλης παρατηρεί κίνηση εχθρικών ερπυστριοφόρων, σε μικρή απόσταση από τις θέσεις του. Προσπαθεί να επικοινωνήσει με τον διοικητή του, αλλά μάταια. Σκέφτεται: «Να επιτεθώ ή να παραμείνω επί του ΑΝΣΚ όπως διατάχθηκα;»

Αρκετά χιλιόμετρα ανατολικότερα, ο διοικητής ενός μηχανοκίνητου Τάγματος, εκτελώντας μια παρόμοια επιχείρηση, σκέφτεται ότι όλα βαίνουν σύμφωνα με το σχέδιο και οι υπομονάδες του θα καταλάβουν τους ΑΝΣΚ εντός των χρονικών επιδιώξεων. Οι σκέψεις του διακόπτονται από μια κλήση στον ασύρματο. Αναγνωρίστηκαν εχθρικές δυνάμεις, μεγέθους μηχανοκίνητου λόχου, ανατολικότερα από εκεί που επιτίθεται το τάγμα, αλλά εντός της ζώνης ενεργείας του. Σκέφτεται ότι έχει τη δυνατότητα να επιτεθεί στον εχθρό, αλλά τότε θα καθυστερήσει και δε θα καταλάβει έγκαιρα τους ανατιθέμενους ΑΝΣΚ, στον διατιθέμενο χρόνο. Ζυγίζει την κατάσταση: «Επιτίθεμαι ή συνεχίζω σύμφωνα με την αποστολή;»

Τα δύο αυτά σενάρια περιγράφουν κάποια διλήμματα που θα αντιμετωπίσουν οι υφιστάμενοι διοικητές. Εάν είχαν κατανοήσει την πρόθεση του διοικητού τους, θα μπορούσαν να λάβουν αποφάσεις άμεσα και να ενεργήσουν χωρίς περαιτέρω οδηγίες, με την πεποίθηση ότι ενεργούν εντός των πλαισίων που τους δόθηκαν. Πώς όμως, γνωρίζοντας την πρόθεση του διοικητού τους, θα προσαρμόζονταν αμέσως στη νέα κατάσταση που δημιουργήθηκε και θα ενεργούσαν αναλόγως; Ας δούμε πώς περιέγραψαν οι διοικητές των δύο αξιωματικών την πρόθεσή τους:

Για τον διοικητή της ίλης: Θα αποκαταστήσουμε το ΠΟΤ στον τομέα της ταξιαρχίας και θα δημιουργήσουμε ευνοϊκές συνθήκες αντεπίθεσης του Σώματος μέσα από τον τομέα μας. Κύριο έργο μας είναι να δημιουργήσουμε τον απαιτούμενο χώρο για την εφεδρεία του Σώματος, εξασφαλίζοντας έγκαιρα τα εδάφη τακτικής σημασίας.

Για τον διοικητή του τάγματος: Η ταξιαρχία επιστρέφει επιθετικά, αφαιρώντας την πρωτοβουλία των επιχειρήσεων από τον εχθρό. Κύριο έργο είναι η καταστροφή του εχθρού, ώστε να μην του επιτραπεί η συγκέντρωση ισχυρής μαχητικής ισχύος.

Τώρα φαίνονται ξεκάθαρα ποιες είναι οι προτεραιότητες –ποιες ενέργειες θα πρέπει να αναληφθούν από τους δύο διοικητές. Στην πρώτη περίπτωση, πρωταρχικής σημασίας είναι η έγκαιρη κατάληψη των εδαφών, και συνεπώς ο διοικητής της ίλης δε θα πρέπει να κινηθεί εναντίον των εχθρικών δυνάμεων. Στη δεύτερη περίπτωση, ο διοικητής του τάγματος, με ξεκάθαρη την πρόθεση της διοικήσεως, που είναι η καταστροφή των εχθρικών δυνάμεων, θα πρέπει να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία που του παρουσιάστηκε.

Ο όρος Πρόθεση του Διοικητή αποτελεί ένα από τα κύρια συστατικά της Διοίκησης και Ελέγχου των επιχειρήσεων, που εξασφαλίζει τη συνέχεια της διοίκησης σε περιπτώσεις αδυναμίας ασκήσεως ελέγχου. Είναι μια στρατιωτική έννοια που για πρώτη φορά αρθρώθηκε από τους Πρώσους, μετά την ήττα τους από τον στρατό του Ναπολέοντα το 1806 και χρησιμοποιείται ήδη από όλους σχεδόν τους σύγχρονους στρατούς. Στον Ελληνικό Στρατό, εισάχθηκε, ως έννοια, στον ΔΚ 2-1/2007 (Διακλαδικό Κανονισμό Επιχειρησιακής Σχεδίασης Ενόπλων Δυνάμεων) και πρόσφατα στο ΕΕ 101-1Α (Η Σχεδίαση στον Στρατό Ξηράς). Εντούτοις δεν είναι κάτι καινούριο, αφού ήδη χρησιμοποιείται, έστω και αποσπασματικά. Στην προειδοποιητική διαταγή,[1] στην παράγραφο 3, και πριν από την υποπαράγραφο Ιδέα Ενεργείας, υπάρχει η παράγραφος Πρόθεση Διοικήσεως, η οποία όμως είναι προαιρετική. Κύρια παράγραφο αποτελεί όμως στις ΟΔΕΠΙΧ,[2] που εκ των πραγμάτων, λόγω του κλιμακίου που τις εκδίδει, αναθέτουν ευρεία σε χρόνο και χώρο αποστολή, που δε δεσμεύει τον εκτελεστή με τον καθορισμό μερικότερων αντικειμενικών σκοπών, παρέχοντας τη μέγιστη δυνατή πρωτοβουλία στους υφιστάμενους διοικητές.

Η έννοια της πρόθεσης του διοικητή είναι το βασικό στοιχείο παροχής ενός πλαισίου για την προώθηση της ελευθερίας και κατά συνέπεια της ενίσχυσης της πρωτοβουλίας των υφιστάμενων διοικητών, κατά την εκτέλεση των αποστολών που τους έχουν ανατεθεί. Ωστόσο, παρά τη μεγάλη σημασία της, η πρόθεση του διοικητή δεν έχει ακόμη κατανοηθεί. Πάρα πολύ συχνά, ο σκοπός, το περιεχόμενο και η χρήση της είτε έχει παρεξηγηθεί είτε δεν έχει εφαρμοστεί σωστά. Δεν έχει κατανοηθεί, επίσης, ότι το περιεχόμενό της ποικίλλει ανάλογα με το επίπεδο διοίκησης στο οποίο αναφέρεται. Ίσως ένας από τους λόγους είναι η έλλειψη γνώσης και κατανόησης της ιστορικής προέλευσης, καθώς και του θεωρητικού υπόβαθρου ολόκληρης της έννοιας και του σκοπού της, που βρίσκει τις ρίζες της στη θεωρία της αποκεντρωτικής διοίκησης και στον πόλεμο των ελιγμών.

Η αναγκαιότητα της Πρόθεσης του Διοικητού

Υπήρξε μια εποχή που τα στρατεύματα ήταν ικανά να διεξάγουν τον αγώνα τους μη γνωρίζοντας τίποτα παραπάνω από τον στόχο και τον ζυγό στον οποίο μάχονταν. Οι υφιστάμενοι διοικητές δεν χρειάζονταν τίποτα άλλο, εκτός από τη διαταγή κινήσεως. Το πεδίο της μάχης ήταν τόσο γραμμικό και πεπερασμένο, ώστε ένας διοικητής μπορούσε να ελέγχει τον αγώνα και να κατευθύνει τις υφιστάμενες μονάδες του με ευκολία, χρησιμοποιώντας αγγελιοφόρους.

Ο Φρειδερίκος ο Μέγας ήταν πιθανόν ο τελευταίος που χρησιμοποίησε αυτή τη μέθοδο διοίκησης. Με την έναρξη των Ναπολεόντειων πολέμων, το πεδίο της μάχης μεγάλωσε τόσο, όσο αυξήθηκαν και οι στρατοί που πολεμούσαν εκείνη την περίοδο. Οι μάχες επεκτάθηκαν δραματικά και ο άμεσος έλεγχος των στρατευμάτων δεν αποτελούσε πλέον εύκολη υπόθεση. Οι διοικητές χρειάζονταν επιπλέον εργαλεία για να ασκήσουν τη διοίκηση και τον έλεγχο.

Με την πάροδο των χρόνων, τα εκτεταμένα πεδία των συγκρούσεων όπου οι διοικητές δεν μπορούσαν να δουν τις μονάδες τους και η επικοινωνία με τη χρήση των ασυρμάτων ήταν πολλές φορές προβληματική, είχαν σαν αποτέλεσμα να υπάρξουν κάποιες φορές που οι υφιστάμενοι διοικητές είχαν την ανάγκη καθοδήγησης, αλλά αυτό δεν ήταν δυνατό. Άλλοτε πάλι, η ανατιθέμενη σε αυτούς αποστολή ήταν αδύνατο να εκτελεστεί ή το σχέδιο ενεργείας είχε καταστεί ανεπαρκές, λόγω της αλλαγής της υφιστάμενης κατάστασης. Ο υφιστάμενος διοικητής καλούνταν τότε να ενεργήσει χωρίς τις οδηγίες του προϊσταμένου του, να αναπτύξει πρωτοβουλία και να ενεργήσει εκ μέρους του διοικητή του.

Το κενό αυτό διοίκησης που δημιουργείται, λόγω της διασποράς των στρατευμάτων και της μη γραμμικότητας πλέον του πεδίου της μάχης, καλείται να το συμπληρώσει ο όρος «πρόθεση του διοικητή». Περιγράφει με απλά λόγια στον υφιστάμενο πώς να ενεργήσει εάν το σχέδιο καταρρεύσει και η επικοινωνία δεν είναι εφικτή ή εάν η κατάσταση έχει πάρει μια αναπάντεχη τροπή και πρέπει να αποφασίσει άμεσα πώς θα αντιδράσει. Η Πρόθεση απαντά στους υφισταμένους το ερώτημα: Τι θα έπραττε ο διοικητής, αν ήταν εδώ; Δεν αποτελεί μια πολύπλοκη και εκτενή περιγραφή όλου του σχεδίου ενεργείας, αλλά μια συνοπτική, περιεκτική και εύκολα μνημονεύσιμη από όλους περιγραφή των στοιχείων που συνθέτουν την επιτυχία της επιχείρησης.

Ιστορική αναδρομή

Γύρω στο 1810, στον απόηχο της διπλής καταστροφικής ήττας από τον Ναπολέοντα στις μάχες της Jena και του Auerstadt το 1806, η παρωχημένη πρωσική στρατιωτική μηχανή αναδιοργανώθηκε δραστικά. Οι Πρώσοι Στρατηγοί Scharnhorst και Gneisenau κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι οι ανώτεροι διοικητές, λόγω της «ομίχλης του πολέμου», δεν μπορούσαν να σχηματίσουν ακριβή εικόνα του πεδίου της μάχης. Εκείνοι που πραγματικά γνώριζαν τι ακριβώς συμβαίνει ήταν οι υφιστάμενοι διοικητές –οι αξιωματικοί του μετώπου.

Οι ρεφορμιστές διαπίστωσαν ότι ο άκαμπτος, φορμαλιστικός στρατός του παλαιού καθεστώτος δεν ήταν σε θέση να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις που έθεσε η ναπολεόντεια τακτική. Το μέγεθος, η σύνθεση και η τακτική των σύγχρονων στρατών είχαν καταστήσει αναχρονιστικές τις μέχρι τότε πρακτικές. Οι νέες τεχνολογίες που εισάγονται με τη Βιομηχανική Επανάσταση από τα μέσα του δέκατου ένατου αιώνα (κυρίως ο σιδηρόδρομος, ο τηλέγραφος και τα οπισθογεμή πυροβόλα όπλα), θέτουν επίσης την αναγκαιότητα για νέες ευέλικτες στρατιωτικές οργανώσεις και συστήματα διοίκησης.

Δεδομένου ότι μια μάχη χαρακτηρίζεται πάντα από την αβεβαιότητα, το χάος και τις συνεχείς απρόβλεπτες καταστάσεις, οι Πρώσοι στρατηγοί προσπάθησαν να βρουν μια νέα διαδικασία σχεδίασης –και ένα σύστημα διοίκησης– που θα διασφάλιζε την ευελιξία. Αυτό το σύστημα έπρεπε να εξασφαλίζει στους διοικητές άμεση αντίδραση στο πεδίο της μάχης, με ανάληψη πρωτοβουλίας, χωρίς χρονοτριβές για λήψη διαταγών, τόσο εκμεταλλευόμενοι μια απροσδόκητα ευνοϊκή κατάσταση όσο και αντιμετωπίζοντας άμεσα μια δυσμενή εξέλιξη. Το αποτέλεσμα αυτής της απαίτησης ήταν η έννοια της «Auftragstaktik» ή, όπως αργότερα ονομάστηκε από τους Αμερικανούς, «mission command», σε ελεύθερη απόδοση «αποκεντρωτική διοίκηση» (ΕΕ 101-1Α) ή «διοίκηση δια της αποστολής» (ΕΕ 100-3, Διοίκηση και Έλεγχος των Χερσαίων Δυνάμεων).

Οι αλλαγές αυτές στον Πρωσικό Στρατό κωδικοποιήθηκαν επίσημα το 1812, με την έκδοση του Κανονισμού «Πρακτικές Πεζικού». Τότε ήταν που ο όρος πρόθεση (Absicht) εμφανίστηκε για πρώτη φορά στο γερμανικό στρατιωτικό λεξιλόγιο. Στους Πρώσους διοικητές δίνονταν πλέον σύντομες και γενικές διαταγές που τους κατεύθυναν πού να συγκεντρώσουν τις δυνάμεις τους. Στη συνέχεια, αυτοί ήταν ελεύθεροι να αναπτύξουν τα δικά τους σχέδια, ώστε να εκπληρώσουν την αποστολή που τους είχε ανατεθεί. Ωστόσο, στα χαμηλότερα επίπεδα διοίκησης, η τακτική των παρατεταγμένων ζυγών εξακολουθούσε να αποτελεί σοβαρό μειονέκτημα κατά τη διεξαγωγή της μάχης. Μετά το τέλος των ναπολεόντειων πολέμων το 1815, ο Πρωσικός Στρατός επανήλθε σταδιακά στις προηγούμενες υπερβολικά άκαμπτες και φορμαλιστικές μεθόδους διοίκησης και ελέγχου.

Μετά το 1857 ο Στρατηγός Χέλμουτ φον Μόλτκε ο πρεσβύτερος, (Helmuth von Moltke, the Elder 1800-1891), ως επικεφαλής του πρωσικού Γενικού Επιτελείου, έδωσε και πάλι έμφαση στις ανεξάρτητες ενέργειες των διοικητών μικρών κλιμακίων. Η πρόθεση έγινε πλέον αναπόσπαστο συστατικό «της εκτίμησης της κατάστασης» (Lagebeurteilung) και της διαδικασίας σχεδιάσεως. Ο Moltke υποστήριζε ότι πρόκειται για «ψευδαίσθηση» αν ο διοικητής πιστεύει ότι η συνεχής προσωπική του παρέμβαση στα καθήκοντα των υφισταμένων του θα οδηγήσει σε κάποιου είδους πλεονέκτημα. Με αυτόν τον τρόπο, ο εκάστοτε διοικητής αναλαμβάνει το έργο που πραγματικά ανήκει σε άλλους διοικητές, και οι οποίοι παύουν πλέον να είναι δραστήριοι. Επίσης, έχει πολλαπλασιάσει τα δικά του καθήκοντα σε τέτοιον βαθμό που δεν μπορεί πλέον να ανταπεξέλθει.

Ο Στρατάρχης Χέλμουτ Καρολ φον Μόλτκε. (wikipedia)

Ο Moltke τόνισε την ανάγκη για ανάπτυξη της κριτικής σκέψης και ανάληψη ανεξάρτητων δράσεων από τους κατώτερους διοικητές. Έγραψε ότι «ένας αξιωματικός πρέπει να ενεργεί βάσει της δικής του αντίληψης για την τακτική κατάσταση. Αποτελεί λάθος αν θα πρέπει να περιμένει τις διαταγές των ανωτέρων του, ιδιαίτερα όταν τέτοιες διαταγές είναι αδύνατο να δοθούν, τουλάχιστον έγκαιρα. Αυτός ο αξιωματικός απαιτείται να ενεργεί άμεσα και εντός των πλαισίων της πρόθεσης του διοικητή του». Ο Moltke πίστευε, επίσης, ότι σε απρόβλεπτες καταστάσεις κατά τη διάρκεια της μάχης, η πρόθεση του διοικητή υπερτερεί της αποστολής, ακόμη και αν αυτό συνεπάγεται για τον υφιστάμενο να ενεργήσει με διαφορετικό τρόπο από ό,τι προβλεπόταν στο αρχικό σχέδιο.[3]

Με το πέρας των πολέμων για την Ενοποίηση της Γερμανίας (1864-1871), πολλοί ευρωπαϊκοί στρατοί, οι Ηνωμένες Πολιτείες και η Ιαπωνία, οργάνωσαν τα γενικά επιτελεία τους σύμφωνα με το γερμανικό μοντέλο. Επίσης, προσπάθησαν να αντιγράψουν με περισσότερη ή λιγότερη επιτυχία το γερμανικό πρότυπο της έννοιας της αποκεντρωτικής διοίκησης (Auftragstaktik). Το 1895, ο Λοχαγός Έμπεν Σουίφτ (Eben Swift), ήταν ο πρώτος που κατανόησε τη σημασία της πρόθεσης του διοικητού, στον στρατό των ΗΠΑ. Ο ίδιος πιστώνεται, επίσης, την εισαγωγή της μορφής των πέντε παραγράφων των διαταγών επιχειρήσεων, η οποία χρησιμοποιείται έως σήμερα και στον Ελληνικό Στρατό. Η πρόθεση του διοικητή θα εισαχθεί ως όρος στους αμερικανικούς κανονισμούς το 1982. Στην πράξη όμως αυτός ο όρος έγινε ελάχιστα κατανοητός. Ακόμα και σήμερα, η διατύπωση της πρόθεσης του διοικητή συχνά δεν συμμορφώνεται με το περιεχόμενο και τη δομή που ορίζουν οι κανονισμοί και περιορίζει την πρωτοβουλία αντί να την αναπτύσσει.

Αντίθετα η μορφή της διαταγής επιχειρήσεων, της τμηματικής διαταγής και της προειδοποιητικής διαταγής, στον Γερμανικό Στρατό, πριν το 1945, είχε ως επίκεντρο την πρόθεση του διοικητή και γραφόταν στο πρώτο εδάφιο, αμέσως μετά τις πληροφορίες για τον εχθρό και τους φιλίους και πριν από την παράγραφο της αποστολής. Οι Γερμανοί θεωρούσαν την πρόθεση (Absicht) πολύ πιο σημαντική από την αποστολή (Auftrag). Είχαν γενικότερα την πεποίθηση ότι οι κατώτεροι διοικητές είναι οι καταλληλότεροι να χειριστούν καταστάσεις στις οποίες αστραπιαίες αποφάσεις είναι συχνά καθοριστικές. Πίστευαν, επίσης, ακράδαντα ότι η αδράνεια είναι απλά εγκληματική και κατά πολύ χειρότερη από μια έστω και λανθασμένη ενέργεια.[4] Η αδράνεια του υφισταμένου και η αναμονή νέων διαταγών και οδηγιών, προκειμένου να ενεργήσει, απαιτούν την αυστηρή επίπληξη.

Ορισμός

 Η πρόθεση του διοικητού είναι μια σαφής, περιεκτική δήλωση του τι πρέπει να κάνει η μονάδα και τι είδους συνθήκες πρέπει να διαμορφώσει σε σχέση με τον εχθρό και το έδαφος, και οι οποίες αντιπροσωπεύουν την επιθυμητή τελική κατάσταση (ΕΕ 101-1Α, σελ 40).

Η πρόθεση μπορεί να οριστεί ως η περιγραφή από τον διοικητή του επιθυμητού στρατιωτικού αποτελέσματος (Επιθυμητή Τελική Κατάσταση) μετά το πέρας της αποστολής.

Αντιπροσωπεύει τι ακριβώς επιθυμεί ο διοικητής να πετύχει και για ποιο λόγο. Η πρόθεση, δηλαδή, του διοικητού, περιγράφει συνοπτικά ποια στοιχεία συνθέτουν την επιτυχία για την επιχείρηση. Συνδέει την αποστολή, την ιδέα ενεργείας και τα έργα των υφισταμένων. Κατά τη σχεδίαση, η αρχική πρόθεση του διοικητού συνοψίζει τη νοερή σύλληψη του διοικητού και χρησιμοποιείται για την ανάπτυξη και βελτίωση των τρόπων ενεργείας. Κατά τη διεξαγωγή, η πρόθεση του διοικητού κατευθύνει την προσωπική πρωτοβουλία. Κάθε διοικητής πρέπει να γνωρίζει και να έχει κατανοήσει την πρόθεση των διοικητών δύο προϊσταμένων κλιμακίων. Η πρόθεση πρέπει να είναι σύντομη, να μην υπερβαίνει σε έκταση τις πέντε παραγράφους (στα μεγάλα κλιμάκια), και απαιτείται να συντάσσεται από τον ίδιο τον διοικητή.

Το λεπτό που έκρινε την ιστορία…

Ο Στέφαν Τσβάιχ (Stefan Zweig, Βιέννη, Αυστρία, 28 Νοεμβρίου 1881 – Πετρούπολη, Βραζιλία, 23 Φεβρουαρίου 1942) wikipedia

Ο Στέφαν Τσβάιχ γράφει για μια λεπτομέρεια της μάχης του Βατερλό, που θα μπορούσε να αλλάξει την έκβασή της:

Το λάθος του Γκρουσύ:

Ο Γκρουσύ, που κράτησε στα χέρια του την τύχη του Ναπολέοντα, είχε αρχίσει, από τις 17 Ιουνίου, να ψάχνει για τους Πρώσους, σύμφωνα με τις διαταγές που έλαβε. Ακολουθούσε την κατεύθυνση που του είπανε. Η βροχή έπαψε. Οι νέες μονάδες που πήρανε χθες το βάπτισμα του πυρός, βαδίζουν τώρα ξένοιαστες, σαν να πηγαίνουν περίπατο. Ο εχθρός δε φαίνεται πουθενά. Ο Πρωσικός Στρατός παραμένει άφαντος.

Ξαφνικά, ενώ ο Στρατάρχης έτρωγε βιαστικά σε μια καλύβα, το έδαφος άρχισε να τρέμει αλαφρά κάτω από τα πόδια του. Έστησε τ’ αυτί του. Ακούγεται ασταμάτητα ένα υπόκωφο μουγκρητό που όσο πάει και ξεμακραίνει. Είναι πυροβολικό που χτυπάει πολύ μακριά βέβαια από δω, όχι όμως και σε απόσταση μεγαλύτερη από τρεις ώρες. Μερικοί αξιωματικοί πέφτουν καταγής, σαν τους ινδιάνους, για ν’ ακούσουν καθαρότερα από πού έρχονται οι βροντές. Ο κρότος είναι αδιάκοπος. Είναι το κανονίδι του Σαιν Ζεν, η αρχή της μάχης του Βατερλό. Ο Γκρουσύ συγκροτεί συμβούλιο. Ο υπασπιστής του, Ζεράρ, φωνάζει με ορμή: «Πρέπει να βαδίσουμε προς τα κει όπου ακούγονται τα κανόνια!» Ένας άλλος αξιωματικός συμφωνεί: «Εμπρός και ολοταχώς!» Δεν υπάρχει η παραμικρή αμφιβολία πως ο αυτοκράτορας επιτίθεται κατά των Άγγλων και πως έχει αρχίσει μεγάλη μάχη.

Ο Γκρουσύ τάχει χαμένα. Συνηθισμένος να υπακούει πάντοτε, ακολουθεί κατά γράμμα τις διαταγές του αυτοκράτορα. Ο Ζεράρ γίνεται έξω φρενών, βλέποντας τον δισταγμό του: «Βαδίσατε προς τα κανόνια!» φωνάζει. Η φράση αυτή του κατωτέρου του, μπροστά σε είκοσι άλλους αξιωματικούς φαίνεται πιο πολύ σαν διαταγή παρά σαν παράκληση. Κι αυτό δεν αρέσει καθόλου στον Γκρουσύ. Δηλώνει αποφασιστικά και απότομα πως δεν μπορεί να παρεκκλίνει από την αποστολή του, αν δεν πάρει νέα διαταγή από τον αυτοκράτορα. Οι αξιωματικοί απογοητεύονται και τα κανόνια εξακολουθούν να βροντάνε, μέσα σε μια σιωπή γεμάτη αποδοκιμασία. Ο Ζεράρ κάνει μια τελευταία απόπειρα: Παρακαλεί να του επιτρέψουν τουλάχιστον να πάει αυτός με τη μεραρχία του και μερικές ίλες ιππικού και θα τα καταφέρει να φτάσει έγκαιρα. Ο Γκρουσύ σκέφτεται. Σκέφτεται ένα λεπτό…

Ένα λεπτό που κρίνει την ιστορία του κόσμου:

Αυτό το λεπτό στην καλύβα του Βαλχαίν κλείνει μέσα του τα πεπρωμένα του Γκρουσύ, του Ναπολέοντα και όλου του κόσμου. Θα καθορίσει ολόκληρο τον 19ο αιώνα αυτό το αλησμόνητο λεπτό που βρίσκεται στα χέρια ενός γενναίου αλλά χωρίς καμιά ιδιοφυία ανθρώπου, που σφίγγει νευρικά ανάμεσα στα δάχτυλά του το χαρτί με τη μοιραία διαταγή του αυτοκράτορα. Αν αυτή τη στιγμή ο Γκρουσύ έδειχνε αποφασιστικότητα, αν φαινότανε αρκετά θαρραλέος για να πιστέψει στον εαυτό του, στο δικό του άστρο, και να παραβεί την εντολή, η Γαλλία θα σωνότανε. Αλλά ο άνθρωπος που γεννήθηκε υφιστάμενος, υπακούει μόνο στον αρχηγό και ποτέ στο κάλεσμα του πεπρωμένου. Έτσι, αρνήθηκε κατηγορηματικά. Όχι, δε θα ‘τανε σωστό να διαχωρίσει ένα σώμα στρατού, που έτσι κι αλλιώς ήτανε αρκετά αδυνατισμένο. Έχει την αποστολή να κυνηγήσει τους Πρώσους και τίποτα παραπάνω. Δεν θα πάει κόντρα στη θέληση του διοικητού του.

Οι αξιωματικοί σωπαίνουν δυσαρεστημένοι. Οι πράξεις και τα λόγια είναι από δω και μπρος άχρηστα πραγματικά: Η αποφασιστική στιγμή πέρασε και δεν ξαναγυρίζει πια. Ο Ουέλινγκτον έχει τώρα θριαμβεύσει. Συνεχίζουν την πορεία τους, ο Ζεράρ και ο Βαντάμ δαγκώνοντας τα δάχτυλά τους, ο Γκρουσύ όλο και πιο αναποφάσιστος, όλο και πιο ανήσυχος, γιατί, πράγμα παράξενο, οι Πρώσοι εξακολουθούν να είναι άφαντοι! Θα πρέπει να εγκατέλειψαν τον δρόμο προς τις Βρυξέλλες. Σε λίγο οι ανιχνευτές φέρνουν άσχημα νέα: Οι Πρώσοι μετέτρεψαν την υποχώρησή τους σε πορεία προς τα πλευρά του πεδίου της μάχης. Ήτανε καιρός ακόμα να τρέξουν να βοηθήσουν τον αυτοκράτορα κι ο Γκρουσύ περιμένει όλο και με πιο μεγάλη ανυπομονησία τη διαταγή να κάμει μισή στροφή στην πορεία του. Αλλά τίποτε δεν έρχεται. Ακούγεται μόνον όλο και πιο ξέμακρα το υπόκωφο μούγκρισμα του κανονιού που τραντάζει το έδαφος: Είναι τ’ ατσάλινα ζάρια της Μοίρας.

Stefan Zweig, Οι Μεγάλες Ώρες της Ανθρωπότητας

O Ουελιγκτον με τους στρατιώτες του στη μάχη του Βατερλό

O Ουελιγκτον με τους στρατιώτες του στη μάχη του Βατερλό

Στους ελληνικούς κανονισμούς, η πρόθεση αναγράφεται στην παράγραφο 3α (Εκτέλεση) της διαταγής επιχειρήσεων και έχει τυποποιηθεί, ώστε να περιλαμβάνει τρία στοιχεία: Τον σκοπό, τα κύρια έργα και την επιθυμητή τελική κατάσταση.

Το πρώτο στοιχείο, ο σκοπός, αναφέρεται στον λόγο για τον οποίο γίνεται η επιχείρηση. Είναι ο ευρύτερος σκοπός της επιχείρησης που συνδέει τον σκοπό του προϊσταμένου με τον σκοπό του υφισταμένου, σύμφωνα με την «Αρχή του Αλληλένδετου» (ΕΕ 101-1Α, σελ. 41). Ο ευρύτερος σκοπός απαντά πέρα από το «γιατί» της αποστολής, στο «γιατί» του γενικότερου επιχειρησιακού πλαισίου της επιχείρησης. Απαντώντας στο «γιατί», ο υφιστάμενος γίνεται κοινωνός της λογικής των αναληφθεισών ενεργειών. Έτσι, όταν χρειαστεί να αναλάβει πρωτοβουλία και να ενεργήσει πέρα από την αποστολή του, θα ενεργήσει εφαρμόζοντας την ίδια λογική.

Τα κύρια έργα αναφέρονται στο τι πρέπει να κάνει η δύναμη ως σύνολο ή ποιες είναι οι συνθήκες που πρέπει να επιτευχθούν. Πώς δηλαδή, στη σύλληψη του διοικητή, η δύναμη θα μεταφερθεί από την υφιστάμενη κατάσταση, στην επιθυμητή τελική κατάσταση. Τα κύρια έργα δεν πρέπει να είναι συνδεδεμένα αποκλειστικά με κάποιο συγκεκριμένο ημέτερο τρόπο ενεργείας. Στη πραγματικότητα όλοι οι ημέτεροι τρόποι ενεργείας που θα αναπτυχθούν από το επιτελείο κατά τη σχεδίαση, θα πρέπει να υλοποιούν τα κύρια έργα. Παραδείγματα αυτών των κύριων έργων είναι η κατάληψη και ο έλεγχος ενός ζωτικού εδάφους, ο επιθυμητός επιχειρησιακός ρυθμός, οι χρονικές επιδιώξεις της επιχείρησης, ο αιφνιδιασμός, η παραπλάνηση και τα επιθυμητά αποτελέσματα επί του εχθρού. Επιπλέον, τα κύρια έργα μπορεί να είναι παρόμοια, ίδια ή και εντελώς διαφορετικά από τα επιβαλλόμενα έργα, τα οποία θα αναφερθούν στη συνέχεια της παραγράφου 3, της διαταγής επιχειρήσεων. Επειδή υπάρχει ο κίνδυνος, η πρόθεση του διοικητή να μετατραπεί σε έναν ακόμα κατάλογο έργων (τακτικών αποστολών) και υποχρεώσεων για τους υφισταμένους και να προκαλέσει σύγχυση, θα πρέπει να περιορίζεται σε εκείνο το έργο το οποίο είναι ιδιαίτερα σημαντικό και αποτελεί βασική προϋπόθεση για την εκπλήρωση της αποστολής (π.χ. εξασφάλιση μιας γέφυρας). Επίσης, η πρόθεση δε θα πρέπει να συγχέεται με την ιδέα ενεργείας. Ενώ η πρόθεση του διοικητού εστιάζει στην επιθυμητή τελική κατάσταση, η ιδέα ενεργείας εστιάζει στον τρόπο και την αλληλουχία των ενεργειών με την οποία η διοίκηση θα πορευτεί στην τελική κατάσταση. Η ιδέα ενεργείας συνδέει τη διατύπωση της αποστολής και την πρόθεση του διοικητού.

Η επιθυμητή τελική κατάσταση, που αποτελεί το τελευταίο, αλλά ίσως το πιο σημαντικό στοιχείο της διατύπωσης της πρόθεσης, εμπεριέχει εκείνες τις συνθήκες, οι οποίες όταν επιτευχθούν, εκπληρώνεται η αποστολή. Ποια είναι δηλαδή η επιθυμητή εικόνα του πεδίου της μάχης, με την ολοκλήρωση της επιχείρησης, αναφορικά με τον εχθρό, τις φίλιες δυνάμεις, και το επιχειρησιακό περιβάλλον, ώστε η αποστολή να θεωρείται επιτυχημένη; Αν είχαμε τη δυνατότητα να δούμε από ψηλά το πεδίο της μάχης με το πέρας της επιχείρησης, ποια θα ήταν η εικόνα του εχθρού, των φιλίων και του επιχειρησιακού περιβάλλοντος; Ο διοικητής περιγράφει ακριβώς τα αποτελέσματα που επιθυμεί να επιφέρει στον αντίπαλο και ποια πρέπει να είναι η θέση και η κατάσταση αυτού. Πού επιθυμεί να βρίσκονται οι φίλιες δυνάμεις με το πέρας της επιχείρησης. Τι ετοιμότητα απαιτείται να έχουν για την ανάληψη της επόμενης αποστολής. Ποιες προπαρασκευαστικές ενέργειες απαιτούνται. Όσον αφορά το επιχειρησιακό περιβάλλον, θα πρέπει να περιγράψει τον έλεγχο που επιθυμεί επί των ζωτικών εδαφών ή των ΑΝΣΚ, με τη χρήση τακτικών όρων, όπως κατάληψη, έλεγχος, εκκαθάριση κ.λπ., καθώς και τις συνθήκες που επικρατούν στον άμαχο πληθυσμό. Σε κάθε περίπτωση, η επιθυμητή τελική κατάσταση θα πρέπει να εκφραστεί με όρους εκτελεστούς και σαφείς. Εκφράσεις του τύπου «αποκατάσταση των εθνικών συνόρων με 70% απομένουσα μαχητική ισχύ για συνέχιση των επιχειρήσεων», ίσως είναι αποδεκτές στο επιχειρησιακό επίπεδο, αλλά είναι ασαφείς για το τακτικό επίπεδο. Στο επίπεδο της ταξιαρχίας, π.χ., είναι ρεαλιστικότερο να διατυπωθεί ως εξής: Επιθυμητή τελική κατάσταση είναι η εξασφάλιση της γέφυρας με το ΤΣ/555 Μ/Κ ΤΠ. Το ΤΣ/556 Μ/Κ ΤΠ και ΤΣ/5ης ΕΜΑ, επί των ΑΝΣΚ «Α» και «Β» αντίστοιχα, απαγορεύοντας τις προσβάσεις εκατέρωθεν αυτής, η 3η ΕΑΝ επιτήρηση στην περιοχή Χ, για παροχή εγκαίρου προειδοποιήσεως.

Η διατύπωση της πρόθεσης του Διοικητή δεν αναφέρεται στη μέθοδο που θα χρησιμοποιήσει, ώστε να μεταβεί από την παρούσα, στην επιθυμητή τελική κατάσταση. Αυτό θα διατυπωθεί αναλυτικά στην ιδέα ενεργείας. Επίσης, δεν αναφέρεται ο αποδεκτός βαθμός τακτικού κινδύνου. Αυτό επισημαίνεται στις κατευθύνσεις σχεδίασης του διοικητού και σε όλους τους φίλιους τρόπους ενεργείας.

Εφαρμογή

Ο κύριος σκοπός αυτής της νέας για τον Ελληνικό Στρατό έννοιας, είναι η δημιουργία ενός πλαισίου μέσα στο οποίο παρέχεται η ελευθερία δράσης στους υφιστάμενους διοικητές, ώστε να ενεργούν προς την εκπλήρωση του κοινού σκοπού. Σε γενικές γραμμές, όσο ευρύτερη είναι η πρόθεση του επιχειρησιακού διοικητή, τόσο μεγαλύτερη είναι η ελευθερία ενεργειών των τακτικών διοικητών να εκπληρώσουν τις αποστολές τους.

Κατά τη διατύπωση της πρόθεσής του, ο διοικητής αρχίζει να κατανοεί την κατάσταση και το πρόβλημα και συχνά συλλαμβάνει νοερά πιθανές λύσεις, οραματιζόμενος τις επιθυμητές συνθήκες, οι οποίες αντιπροσωπεύουν την επιθυμητή τελική κατάσταση (endstate).[5] Πρέπει να έχει μια σαφή κατανόηση του τρέχοντος επιχειρησιακού περιβάλλοντος, όσον αφορά τον εχθρό, τις φίλιες δυνάμεις και το έδαφος. Πρέπει να έχει την ικανότητα να οραματίζεται τις φίλιες ενέργειες, τις εκτιμώμενες εχθρικές αντιδράσεις και τις απαραίτητες φίλιες αντενέργειες, μέχρις ότου επιτευχθεί η επιθυμητή τελική κατάσταση.

Η νοερή αυτή σύλληψη του διοικητού που παρέχει τη βάση για την ανάπτυξη των σχεδίων και των διαταγών, εκφράζεται με τη διατύπωση της πρόθεσής του, την έκδοση των κατευθύνσεων σχεδίασης προς το επιτελείο του, τον καθορισμό των Κρίσιμων Πληροφοριακών Απαιτήσεων Διοικητού (ΚΠΑΔ) και των Ουσιωδών Στοιχείων Φιλίων Πληροφοριών (ΟΣΦΠ).

Η όλη διαδικασία της ανάπτυξης της πρόθεσης του διοικητή αποτελείται από τέσσερις διακριτές αλλά απόλυτα σχετικές και αλληλένδετες μεταξύ τους φάσεις: διατύπωση, απόδοση, ερμηνεία και εφαρμογή. Η διατύπωση και η απόδοση της πρόθεσης είναι η αποκλειστικά προσωπική ευθύνη του διοικητή. Εν συνεχεία, οι υφιστάμενοι θα ερμηνεύσουν και θα εφαρμόσουν την πρόθεση του διοικητού τους στο πεδίο της μάχης. Αν ο αγώνας πάει σύμφωνα με το σχέδιο, δεν υπάρχει ανάγκη οι υφιστάμενοι διοικητές να καταφύγουν στην πρόθεση του διοικητή τους. Μόνο όταν η κατάσταση αποκλίνει από το σχέδιο, η πρόθεση αποκτά ιδιαίτερη σημασία. Οι υφιστάμενοι θα κληθούν να ερμηνεύσουν και να εφαρμόσουν τώρα την πρόθεση του προϊστάμενου διοικητή, υπό το πρίσμα των νέων δεδομένων. Αυτή είναι μια ακόμα δυσκολία εφαρμογής της έννοιας στην πράξη.

Ο εκάστοτε διοικητής θα πρέπει να έχει ξεκάθαρη εικόνα, ποια είναι η πρόθεσή του για την επικείμενη επιχείρηση, προτού τη μεταφέρει στους υφιστάμενους διοικητές. Θα πρέπει να συζητήσει τις σκέψεις του, σχετικά με την πρόθεσή του, με το επιτελείο του. Αυτό θα του επιτρέψει να λάβει πληροφορίες σχετικά με το εάν η πρόθεση είναι διφορούμενη, ασαφής ή είναι εξαιρετικά λεπτομερής. Η δήλωση της πρόθεσης μπορεί να εκδοθεί γραπτά ή προφορικά όσο μικραίνει το κλιμάκιο διοίκησης και αποτελεί μέρος της απόφασης του διοικητού.

Η Πρόθεση του διοικητή μπορεί να αποδοθεί με τη μορφή παραγράφου ή με τη μορφή κύριων σημείων (σύντομων φράσεων-προτάσεων). Η πρώτη μορφή επιτρέπει στον διοικητή να εκφράσει τις σκέψεις του ελεύθερα και σε γενικούς όρους, αντικατοπτρίζοντας το ύφος και την προσωπικότητά του. Ωστόσο, το στυλ των ξεχωριστών φράσεων χρησιμοποιείται για να τονίσει τα επιμέρους τμήματα της πρόθεσης, με μικρές προτάσεις κύριων σημείων. Υποθετικά, επιτρέπει στον διοικητή να περιγράψει τις σκέψεις του σύντομα και με μεγαλύτερη σαφήνεια. Ανεξάρτητα όμως από τη μορφή, σε καμία περίπτωση δε θα πρέπει να είναι μακροσκελής. Πρέπει να είναι σύντομη, σαφής και ακριβής. Ο διοικητής θα πρέπει να έχει κατά νου ότι η πρόθεσή του θα πρέπει να γίνει κατανοητή ακόμα και σε προσωπικό που δε θα έχει τη δυνατότητα προσωπικής επαφής. Φυσικά, θα πρέπει να εκμεταλλεύεται κάθε ευκαιρία, ώστε να μεταφέρει προσωπικά την πρόθεσή του στους υφισταμένους του. Επίσης, μετά την πρώτη διατύπωση της αρχικής πρόθεσης, θα πρέπει να αναθεωρεί και να επικαιροποιεί περιοδικά την πρόθεσή του, καθώς νέα στοιχεία και πληροφορίες διαμορφώνουν το πλαίσιο των επιχειρήσεων.

Η πρόθεση του προϊστάμενου διοικητή αποτελεί την απόλυτη προϋπόθεση για τον υφιστάμενο διοικητή για να αναπτύξει πρωτοβουλία και να εκμεταλλευτεί μια παρουσιαζόμενη ευκαιρία στο πεδίο της μάχης. Ως πρωτοβουλία ορίζεται η ανάληψη ευθύνης λήψης απόφασης και η έναρξη ανεξάρτητων ενεργειών, εντός της πρόθεσης του διοικητή. Η αποστολή και η πρόθεση του διοικητή παρέχουν τη δυνατότητα στους υφισταμένους να αναπτύξουν πειθαρχημένη πρωτοβουλία, δημιουργικότητα και αυτοσχεδιασμό, με σκοπό την άμεση αναπροσαρμογή τού σχεδίου στις αλλαγές του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, κατευθύνοντας τις ενέργειές τους προς συγκεκριμένους στόχους-συνθήκες, που καθορίζουν την επιτυχία. Τους επιτρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις, σε περίπτωση απουσίας νέων διαταγών, εάν και εφόσον θα πρέπει να παρεκκλίνουν από το σχέδιο, όταν διαβλέπουν απρόβλεπτες δυσμενείς καταστάσεις ή και ευκαιρίες.

Στην πραγματικότητα παρέχει τη χρυσή τομή, εάν εφαρμοστεί σωστά, ανάμεσα στον περιορισμό και την ελευθερία ενεργειών. Οριοθετεί, δηλαδή, το πεδίο μέσα στο οποίο ο υφιστάμενος ενθαρρύνεται να αναλάβει πρωτοβουλία. Δεν αποτελεί μια στείρα επανάληψη ή επαναδιατύπωση με άλλα λόγια της ιδέας ενεργείας, αλλά ως θεωρία προσδίδει την απαραίτητη ευελιξία για άμεση εκτίμηση και ταχύτατη ενέργεια, σε κάθε αλλαγή κατάστασης. Αποβλέπει στην εστίαση των προσπαθειών και στην ενότητα του συλλογικού σκοπού για την επίτευξη της επιθυμητής τελικής κατάστασης. Για να προσδιορίσει ο διοικητής τον τρόπο με τον οποίο θα εκμεταλλευθούν οι δυνάμεις του τις επιτυχίες, τις αξιολογεί με βάση την πρόθεση του προϊσταμένου διοικητού. Μόνο επιτυχίες που προάγουν την επιθυμητή τελική κατάσταση έχουν αξία.

Ειδικότερα, η σημασία της πρόθεσης εξαρτάται από τον χαρακτήρα τού προς επίτευξη στρατιωτικού αντικειμενικού σκοπού, το επίπεδο διοίκησης, καθώς και τη φύση των επιχειρήσεων που θα διεξαχθούν. Τα πλεονεκτήματα από την εφαρμογή της πρόθεσης του διοικητή είναι γενικά υψηλότερα σε μορφές αποκεντρωμένης διοίκησης και ελέγχου (C2), διότι σε αυτές τις μορφές παρέχεται μεγάλος βαθμός ελευθερίας δράσης και απαιτείται οι κατώτεροι διοικητές να ενεργούν ανεξάρτητα και να αναλαμβάνουν πρωτοβουλία για την εκπλήρωση της αποστολής που τους έχει ανατεθεί. Αντιθέτως, η σημασία της πρόθεσης μικραίνει σε επιχειρήσεις όπου απαιτείται κεντρικός έλεγχος και συγκεντρωτική διοίκηση, όπως συμβαίνει σε μη συμβατικές στρατιωτικές επιχειρήσεις.

Με άλλα λόγια, η πρόθεση είναι πολύ πιο κρίσιμη στον συμβατικό πόλεμο και σε επιχειρήσεις υψηλής έντασης από ό,τι σε επιχειρήσεις μικρής έντασης και ασύμμετρων απειλών. Επίσης, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο διοίκησης, τόσο αυξάνονται οι παράγοντες του χώρου, χρόνου, και ο αριθμός των υφιστάμενων διοικήσεων και ως εκ τούτου τόσο μεγαλύτερη είναι και η σημασία της πρόθεσης του διοικητή.

Κατά κανόνα, όσο μεγαλύτερος είναι ο προς επίτευξη στρατιωτικός αντικειμενικός σκοπός, τόσο ευρύτερη πρέπει να είναι η διατύπωση της πρόθεσης του διοικητή και ευρύτερος ο χρονικός ορίζοντας που πρέπει να εξετάσει, από ώρες και ημέρες, για τον τακτικό διοικητή, μέχρι αρκετές εβδομάδες, όσον αφορά τον επιχειρησιακό διοικητή.

Λόγω της φύσης της διοίκησης και του ελέγχου που εφαρμόζεται μεταξύ των τριών κλάδων των ενόπλων δυνάμεων, η έννοια διαδραματίζει έναν μεγαλύτερο ρόλο για τις επίγειες επιχειρήσεις από ό, τι στη θάλασσα ή στον αέρα. Αυτό όμως δε σημαίνει ότι δεν είναι εξίσου σημαντική για το ναυτικό και την αεροπορία.

Αβεβαιότητα και Χάος

Η συλλογή πληροφοριών μπορεί να μειώσει την αβεβαιότητα και οι επιχειρήσεις μπορεί να σχεδιαστούν για να αντισταθμίσουν το αποτέλεσμα της έλλειψής τους. Όμως, οι διοικητές πρέπει και πάλι να πάρουν αποφάσεις, βασισμένοι σε ελλιπείς, ανακριβείς ή αντιφατικές πληροφορίες. Αυτή είναι η λεγόμενη «ομίχλη του πολέμου». Ο κίνδυνος ελαττώνεται, καθώς αυξάνονται οι πληροφορίες για τον εχθρό, αλλά οξύνεται από τα αρνητικά αποτελέσματα της τύχης. Οι ευκαιρίες δημιουργούνται από το ευνοϊκό αποτέλεσμα της τύχης. Οι διοικητές πρέπει να εκμεταλλεύονται αδυσώπητα τέτοιες ευκαιρίες, κατά την εκπλήρωση της αποστολής. Η έγκαιρη και αποτελεσματική λήψη αποφάσεων, η πρωτοβουλία και ελευθερία δράσης είναι τα κλειδιά για την εκμετάλλευση της αβεβαιότητας, η οποία δημιουργείται ιδίως στο χερσαίο περιβάλλον.

Η έννοια της Πρόθεσης του διοικητή έρχεται να αναγνωρίσει το χάος, την έλλειψη πλήρους εικόνας σε πληροφορίες, τις αλλαγές στην κατάσταση του εχθρού και σε άλλους σχετικούς παράγοντες που μπορεί να κάνει ένα σχέδιο, είτε εξ ολοκλήρου είτε εν μέρει παρωχημένο κατά την εκτέλεσή του. Ένα από τα διδάγματα των Αμερικανών αλλά και των Βρετανών από τον δεύτερο Πόλεμο του Κόλπου το 2003, ήταν ότι, ενώ η σχεδίαση πριν τις επιχειρήσεις ήταν αποτελεσματική και λεπτομερής, εντούτοις κατά τη διεξαγωγή, τα επιτελεία αδυνατούσαν συνήθως να παρακολουθήσουν τον ρυθμό των επιχειρήσεων και αργούσαν να εκδώσουν διαταγές ή οι διαταγές που εξέδιδαν είχαν ξεπεραστεί από τα γεγονότα. Οι Γερμανοί, όντας πιο ρεαλιστές, διδάσκουν στους κανονισμούς τους ότι ο χρόνος που απαιτείται στο επίπεδο της ταξιαρχίας για την εκτίμηση μιας τακτικής κατάστασης, λήψης απόφασης, έκδοσης και διαβίβασης μιας τμηματικής διαταγής, έως και την έναρξη της εκτέλεσης από τους ουλαμούς και διμοιρίες είναι, στην καλύτερη των περιπτώσεων, μιάμιση ώρα. Είναι επομένως, αν μη τι άλλο, ουτοπικό να πιστεύουμε ότι για την έκδοση της τμηματικής διαταγής απαιτούνται δέκα λεπτά και για την εκτέλεση συνολικά μισή ώρα.

Στρατάρχης Μπέρναρντ Μοντγκόμερυ

Στρατάρχης Μπέρναρντ Μοντγκόμερυ

Αποκεντρωτική διοίκηση

Οι βασικές προϋποθέσεις για τη σωστή διατύπωση της πρόθεσης του διοικητή είναι η γνώση και η κατανόηση της πραγματικής φύσης του πολέμου, της αποστολής και του επιχειρησιακού οράματος του διοικητή. Κατά τον Clausewitz, η κατανόηση της αληθινής φύσης του πολέμου ήταν το θεμέλιο πάνω στο οποίο οι Γερμανοί εφάρμοσαν με ιδιαίτερη επιτυχία την αποκεντρωτική διοίκηση. Οι Γερμανοί πίστευαν ακράδαντα ότι ο πόλεμος είναι γεμάτος ασάφειες, σύγχυση και χάος. Κατά τη διάρκεια της μάχης, τίποτα το απόλυτο δεν μπορεί να επιτευχθεί. Για να επιτευχθεί ο απαραίτητος ρυθμός και ταχύτητα στις επιχειρήσεις, απαιτείται αποκέντρωση της διοικήσεως, όχι μόνο αποδεχόμενοι το χάος αλλά μάλιστα δημιουργώντας το.

Το δόγμα της αποκεντρωτικής διοίκησης ενσωματώθηκε για πρώτη φορά στον Γερμανικό Στρατό το 1888, με τον κανονισμό Τεχνικές Μάχης Πεζικού. Οι διοικητές προτρέπονταν να παρέχουν στους υφισταμένους τους μόνο γενικές κατευθύνσεις περί της ανατιθέμενης αποστολής και του αντικειμενικού σκοπού και να τους επιτρέπουν να αποφασίζουν το πώς θα ενεργήσουν. Είναι αξιοθαύμαστο, τελικά, πώς αυτό το δόγμα εφαρμόστηκε στην πράξη και πώς ο Γερμανικός Στρατός ισορρόπησε άψογα τη μαχητική ικανότητα και τη σιδηρά πειθαρχία από τη μια, με την ανάπτυξη της πρωτοβουλίας και την ανεξαρτησία σε όλα τα επίπεδα διοίκησης από την άλλη.

Οι Άγγλο-Αμερικανοί θεώρησαν την αποκεντρωτική διοίκηση ζωτικής σημασίας για την Τακτική του Ελιγμού (maneuverist approach). Η τελευταία αναπτύχτηκε από τους Αμερικανούς και τους Βρετανούς και αργότερα υιοθετήθηκε από το ΝΑΤΟ, ως απάντηση στη σοβιετική απειλή. Αν και ο Ψυχρός Πόλεμος έχει πλέον περάσει στις σελίδες της ιστορίας και το κέντρο βάρους των στρατιωτικών επιχειρήσεων έχει μετατοπιστεί, η σπουδαιότητα της αποκεντρωτικής διοίκησης παραμένει. Ορισμένοι υποστηρίζουν ότι σαν μορφή διοίκησης ταιριάζει εξίσου και στο μη συμβατικό αγώνα, έναντι των ασύμμετρων απειλών. Πιστεύεται, επίσης, ότι έχει διατηρήσει τη σημασία της, παρά τη χρήση της τεχνολογίας στην ενάσκηση της διοίκησης και του ελέγχου. Σύμφωνα με μια άλλη, κάπως πιο κυνική αντίληψη, η έννοια της αποκεντρωτικής διοίκησης στον Αμερικανικό Στρατό και κατ’ επέκταση στο ΝΑΤΟ, αποτελεί μια ακόμη μανία, παρόμοια με άλλες έννοιες που εξετάστηκαν και απορρίφθηκαν, όπως η Διοίκηση με Στόχους και η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, που αναπτύσσονται από τον αμερικανικό επιχειρηματικό τομέα. Ωστόσο, η έννοια της αποκεντρωτικής διοίκησης είναι βαθιά ριζωμένη στη στρατιωτική θεωρία.

Στην πραγματικότητα η αποκεντρωμένη διοίκηση που ασκήθηκε από πολλούς διοικητές, σε όλη τη διάρκεια της ιστορίας, ήταν περισσότερο μια αντανάκλαση του ξεχωριστού στυλ του καθενός. Ο βαθμός στον οποίο έχει εφαρμοστεί και εφαρμόζεται από τους σύγχρονους στρατούς είναι ασαφής. Σε αντίθεση ο Πρώσο-Γερμανικός στρατός, την ανέπτυξε συστηματικά, την ενσωμάτωσε στο δόγμα του και την εφάρμοσε στην πράξη. Η Auftragstaktik, ως η γερμανική απάντηση τόσο στη μεγαλοφυΐα του Ναπολέοντα όσο και στα φαινόμενα της αναπόφευκτης τριβής και της «ομίχλης» του πολέμου, χαρακτηρίζεται από διαχρονικότητα. Η Auftragstaktik είναι κάτι περισσότερο από ένα σύστημα διοίκησης. Στην ουσία της, ως έννοια, δεν συνίσταται από ένα σύνολο τεχνικών και διαδικασιών μάχης, αλλά αποτελεί μια φιλοσοφία, μια νέα θεώρηση του πολέμου στο σύνολό του. Η προσέγγιση της αποκεντρωτικής διοίκησης βασίζεται στη διαπίστωση ότι κανένα σχέδιο δεν επιβιώνει μετά την επαφή με τον εχθρό και ως εκ τούτου ένα καλό σχέδιο αντιπροσωπεύει μια κεντρική ιδέα ενεργείας που επιτρέπει στους εκτελεστές τη μέγιστη ελευθερία να αποφασίζουν και να ενεργούν σύμφωνα με την νέα κατάσταση που διαμορφώνεται και να προσαρμόζονται ταχέως στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Αυτή η προσέγγιση συνεπάγεται τη μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα του σχεδίου.

Ο Γερμανικός Στρατός (Reichwehr-Wehrmacht) έδωσε έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα, ως πολλαπλασιαστή ισχύος. Πίστευαν ότι η γερμανική στρατιωτική ανωτερότητα πήγαζε από την ατομικότητα του κάθε Γερμανού στρατιώτη και την ελευθερία να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες μέσα σε ένα σύστημα το οποίο ενθάρρυνε τέτοιες συμπεριφορές. Οι βασικότερες προϋποθέσεις ενός τέτοιου συστήματος είναι η εμπιστοσύνη, ο αμοιβαίος σεβασμός και η κατανόηση, μεταξύ των διοικητών και των υφισταμένων, καθώς και η αποδοχή της ευθύνης και η αποδοχή ενός αποδεκτού βαθμού κινδύνου. Θεμελιώδους σημασίας για την επιτυχία της αποκεντρωτικής διοίκησης είναι η εμπιστοσύνη. Η εμπιστοσύνη μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της αποκεντρωτικής διοίκησης. Ο ανώτερος εμπιστεύεται την κρίση του υφισταμένου, του επιτρέπει να αναπτύξει τη δημιουργικότητά του, να ενεργήσει με πρωτοβουλία, όπως υπαγορεύει κάθε φορά η τακτική κατάσταση, πάντα εντός των πλαισίων της ανώτερης πρόθεσης, ώστε να πετύχει το μέγιστο επιθυμητό αποτέλεσμα. Ο υφιστάμενος ομοίως έχει εμπιστοσύνη ότι ο προϊστάμενός του θα στηρίξει οποιαδήποτε ενέργειά του, ακόμα και λανθασμένη, προς την επίτευξη του κοινού σκοπού. Ο προϊστάμενος επιτρέπει τα λάθη «κατά την εκτέλεση», αλλά δεν ανέχεται τα λάθη «εκ παραλείψεως». Η εμπιστοσύνη αυτή εκατέρωθεν, πηγάζει από τη συνεχή προσωπική επαφή και κατανόηση της προσωπικότητας των στελεχών. Η εμπιστοσύνη αποκτάται μέσω της επαγγελματικής εξέλιξης, που στοχεύει στη δημιουργία ηγετών με αυτοπεποίθηση, που δεν θα διστάσουν να αναλάβουν πρωτοβουλία. Η αμοιβαία κατανόηση και ο σεβασμός αποκτάται με τη συνεχή επαφή και εκπαίδευση. Αυτή η σχέση αποδεικνύεται, εκτός από απαραίτητη, και κρίσιμη, κατά την υιοθέτηση και εφαρμογή της αποκεντρωτικής διοίκησης.

Πράγματι, η Auftragstaktik βρήκε πρόσφορο έδαφος στη γερμανική στρατιωτική κουλτούρα, στην οποία τονίζεται έντονα η ανάπτυξη πρωτοβουλίας, το επιθετικό πνεύμα, και η ελευθερία δράσης. Ενθάρρυνε την προσωπική πρωτοβουλία, ακόμη και στα όρια της ανυπακοής, με μοναδική προϋπόθεση την εμμονή στην πρόθεση του ανωτέρου. Οι υφιστάμενοι καλούνταν να επιδείξουν ευθυκρισία, στηριζόμενοι στον στρατιωτικό επαγγελματισμό, την κατάρτιση και την εκπαίδευση. Ιδιαίτερα στην εκπαίδευση, οι Γερμανοί ενθάρρυναν συνεχώς την ελεύθερη σκέψη και τις πρωτότυπες λύσεις τακτικών προβλημάτων. Δεν συγχωρούσαν τις έτοιμες λύσεις, τα έτοιμα σενάρια, τις προκαθορισμένες φάσεις και τα κλισέ στις διαταγές επιχειρήσεων. Πολύ συχνά οι εκπαιδευόμενοι στην τακτική αξιωματικοί έχουν την τάση να ακολουθούν υποδείγματα και κανόνες που δεν συμβάλλουν στην πρωτοτυπία, αλλά δημιουργούν αξιωματικούς που σκέφτονται με τον ίδιο τρόπο. Πολλές φορές οι εκπαιδευόμενοι απορρίπτουν ένα πολύ καλό σχέδιο τακτικής, επειδή δεν μπορούν να το αποδώσουν σύμφωνα με το καθιερωμένο υπόδειγμα. Η επιδίωξη στην επίλυση των τακτικών θεμάτων είναι όχι η επίλυση του τακτικού προβλήματος, αλλά η εξεύρεση της λύσης που έχει προτείνει ο εκπαιδευτής.

Αντιθέτως, όταν άλλες στρατιωτικές δυνάμεις προσπάθησαν να μιμηθούν τη γερμανική πρακτική, ανακάλυψαν ότι, επειδή περιλαμβάνει ευρεία ανάθεση αρμοδιοτήτων και αποκέντρωση της ευθύνης στη λήψη αποφάσεων, απαιτείται μια αλλαγή της γενικότερης κουλτούρας. Πολλά στοιχεία τόσο σε οργανωτικό επίπεδο όσο και στην ευρύτερη φιλοσοφία και αντίληψη της διοικήσεως, είναι απαραίτητο να αλλάξουν, για να υιοθετηθεί η αποκεντρωτική διοίκηση.[6] Είναι συστατικό στοιχείο ενός συγκεκριμένου τρόπου ζωής, αντιπροσωπευτικό των Πρώσων αξιωματικών για περισσότερο από έναν αιώνα. Αυτό το τελευταίο σημείο είναι ζωτικής σημασίας για να κατανοήσουμε τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονοι δυτικοί στρατοί, οι οποίοι έχουν διαφορετικές παραδόσεις και ιστορικές εμπειρίες για να κατανοήσουν και να υιοθετήσουν αυτό το στυλ διοίκησης.

Η Ευελιξία έναντι του Συγχρονισμού των επιχειρήσεων

Από την άλλη μεριά, δε θα πρέπει να παραβλέψουμε τη δυσκολία να συνδυαστούν οι δύο αντίθετες έννοιες του συγχρονισμού των δυνάμεων και της ευελιξίας των ενεργειών. Συγχρονισμός είναι ο καθορισμός της αλληλουχίας ενεργειών αναφορικά με τον χρόνο, τον χώρο και τον σκοπό, ώστε να συγκεντρωθεί συντριπτική μαχητική ισχύ εν τόπω και χρόνω, για να επιτευχθούν αποφασιστικά αποτελέσματα (σε σχέση με το έδαφος, τον εχθρό ή τον χρόνο).

Σε κάθε επιχείρηση, η κατάσταση ενδέχεται να αλλάξει ραγδαία. Οι επιχειρήσεις, όπως νοερά συνελήφθησαν από τον διοικητή και αποτυπώθηκαν στο σχέδιο, ενδεχομένως να παρουσιάζουν λίγες ομοιότητες με τα πραγματικά γεγονότα κατά τη διεξαγωγή. Μέσα σε ένα τέτοιο δυναμικό περιβάλλον, δεν είναι δυνατόν να προκαθοριστούν τα ισχυρά και τα αδύναμα εχθρικά σημεία, καθώς είναι προσωρινά και διαρκώς μεταβαλλόμενα. Συνεπώς, θα πρέπει να δοθεί η δικαιοδοσία στους διοικητές των μικρών κλιμακίων να προσαρμόζονται και να ενεργούν άμεσα και χωρίς καθυστέρηση, σύμφωνα με την κατάσταση. Η παροχή ικανού βαθμού ευελιξίας είναι κρίσιμη για την επιτυχία κάθε τύπου επιχειρήσεως. Οι υφιστάμενοι διοικητές χρειάζονται τη μέγιστη ευελιξία, για να μπορέσουν να εκμεταλλευθούν την κατάσταση και να ενεργήσουν εντός του πλαισίου της πρόθεσης του διοικητού, όταν πλέον η αρχική διαταγή δεν είναι εφαρμόσιμη. Όλοι οι ηγήτορες οφείλουν να έχουν την ικανότητα αλλά και τη θέληση να λύνουν προβλήματα στα πλαίσια της πρόθεσης του διοικητού, χωρίς να προσφεύγουν συνεχώς στον προϊστάμενό τους.

Ο προϊστάμενος διοικητής θα πρέπει να αναπτύσσει την ευελιξία και την ικανότητα του υφιστάμενου διοικητή να προσαρμόζεται στις εναλλασσόμενες συνθήκες της μάχης. Αλλά ο προϊστάμενος δε θα πρέπει να θυσιάσει την ικανότητά του να διευθύνει τους υφισταμένους του και να συγχρονίζει τις ενέργειές τους στο βωμό μιας υπέρμετρης ευελιξίας. Στη διαταγή επιχειρήσεων θα πρέπει να φαίνονται ξεκάθαρα τα έργα των υφισταμένων, καθώς και όλα τα αναγκαία μέτρα ελέγχου για τον συντονισμό τους. Ο διοικητής που δε θα καταφέρει να συντονίσει τις ενέργειες των υφιστάμενων διοικήσεων σε μια κοινή συνισταμένη, είναι σίγουρο ότι θα αποτύχει και οδεύει προς σίγουρη καταστροφή. Στον πόλεμο του Σινά το 1956, ο Ισραηλινός Στρατηγός Μοσέ Νταγιάν (General Moshe Dayan) αναγνώρισε το λάθος ότι παρείχε μεγαλύτερη ανεξαρτησία από ό,τι έπρεπε. Εκ των υστέρων συνειδητοποίησε ότι δίνοντας μεγάλη έμφαση στον αυτοσχεδιασμό, την πρωτοβουλία και την ευελιξία των υφιστάμενων διοικητών, αυτοί δεν μπόρεσαν να συντονίσουν τις κινήσεις τους, με συνέπεια, κατά την προέλαση των ισραηλινών δυνάμεων, μια ολόκληρη ταξιαρχία να μη συμμετάσχει στον αγώνα. Συνεπώς, όταν οι διοικητές παρέχουν απεριόριστη ελευθερία, σε βάρος του συντονισμού και συγχρονισμού των υφισταμένων τους, τότε αυτός επιτυγχάνεται από τύχη και καθαρή σύμπτωση.

Επίλογος

Η Πρόθεση του διοικητή είναι μια παλιά και δοκιμασμένη ιδέα. Ωστόσο, η ερμηνεία και η εφαρμογή της έννοιας είναι ιδιαίτερα προβληματική. Στην ουσία, δεν είναι τίποτα περισσότερο από το επιθυμητό αποτέλεσμα που θέλει ο διοικητής να πετύχει, με την ολοκλήρωση μιας συγκεκριμένης αποστολής. Η πρόθεση αποτελεί αναπόσπαστο χαρακτηριστικό και ένα από τα βασικά στοιχεία της αποκεντρωτικής διοίκησης. Ως εκ τούτου, η επιτυχία της δεν μπορεί να διασφαλιστεί χωρίς την πλήρη τήρηση των αρχών αυτής της μορφής διοίκησης. Αντιθέτως, δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά σε μια μορφή συγκεντρωτικής διοίκησης, που ο προϊστάμενος διοικητής είτε παρακάμπτει είτε παρεμβαίνει συνεχώς στις αποφάσεις των υφιστάμενων διοικητών. Απαιτεί περιβάλλον εμπιστοσύνης και αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων.

Η αποκεντρωτική διοίκηση είναι μια σύνθετη, αφηρημένη και πολυπαραγοντική μορφή διοικήσεως, που δεν είναι εύκολο να ποσοτικοποιηθεί, μετρηθεί ή θεσμοθετηθεί και τελικά να κατανοηθεί. (Στο ένθετο παράδειγμα φαίνεται μια προσέγγιση αποκεντρωτικής διοίκησης). Για να είναι αποτελεσματική η αποκεντρωτική διοίκηση, θα πρέπει να εξασκείται συνεχώς σε όλα τα κλιμάκια της ιεραρχίας από την ειρηνική περίοδο και σε όλους τους τομείς των δραστηριοτήτων.

Σε όποιο βαθμό και αν μνημονεύεται στους στρατιωτικούς κανονισμούς ή διδάσκεται στα στρατιωτικά σχολεία, η μόνη περίπτωση να ευδοκιμήσει είναι να γίνει φιλοσοφία και τρόπος ζωής. Κάποιοι ισχυρίζονται ότι ο μιμητισμός ξένων αρχών και δογμάτων είναι ανέκαθεν μια πρακτική που εφαρμόζει ο στρατός. Σίγουρα, η όποια τυφλή αντιγραφή κάθε νέας στρατιωτικής έννοιας ή τακτικής υποβιβάζει αντί να προάγει αυτό που εκφράζει. Με την αποσπασματική χρησιμοποίηση, επικρατεί τελικά η τάση αντίστασης και αντίδρασης έναντι κάθε νέας έννοιας. Απαιτείται συνεπώς συνεχής εξέλιξη και αφομοίωση, μέσω της δοκιμής και του λάθους.

Η ευρύτερη φιλοσοφία, η θεμελιώδης οργάνωση του στρατού και οι μέθοδοι εκπαιδεύσεως θα πρέπει να αλλάξουν, ώστε να αποφεύγεται ο ασφυκτικός έλεγχος, η μικροδιαχείριση, καθώς και η πολιτική του μηδενικού λάθους. Για να ξεπεραστούν οι όποιες δυσκολίες, οι ελληνικές ένοπλες δυνάμεις δεν θα πρέπει να εστιάσουν μόνο στη στείρα ενσωμάτωση της έννοιας της πρόθεσης του διοικητού στους στρατιωτικούς κανονισμούς, αλλά θα πρέπει να αναζητήσουν εμπνεύσεις, σταθερές αξίες, να αντλήσουν επιτυχή ιστορικά παραδείγματα (παράδειγμα Βελισσαρίου), ώστε να δημιουργήσουν έναν φυσικό σύνδεσμο μεταξύ της αποκεντρωτικής διοίκησης και της ιδιαίτερης ελληνικής κουλτούρας. Αυτά τα απαραίτητα χαρακτηριστικά είναι ενσωματωμένα στον χαρακτήρα του Έλληνα και στην ιστορική στρατιωτική κληρονομιά. Αυτό που απομένει είναι να τα φέρουμε στην επιφάνεια και να τα εκμεταλλευτούμε.

Παράδειγμα αποκεντρωτικής διοίκησης

Η διατύπωση της αποστολής σύμφωνα με τον κανονισμό, θα πρέπει να απαντά στα ερωτήματα: Τις, Τι, Πού, Πότε και Γιατί. Δε θα πρέπει να υπεισέρχεται στο Πώς, αφού αυτό αποτελεί τον τρόπο ενεργείας και είναι ευθύνη του υφιστάμενου διοικητή. Παρακάτω παρουσιάζονται δύο χαρακτηριστικά παραδείγματα διαταγών και κατά πόσο αυτές προάγουν την πρωτοβουλία, μη καθορίζοντας το πώς, και σε πιο βαθμό εφαρμόζουν την αποκεντρωτική διοίκηση σε έναν υφιστάμενο διοικητή. Ας λάβουμε υπόψη την κατάσταση της παρακάτω εικόνας. Η αποστολή του τάγματος είναι να διασχίσει τη γραμμή εξορμήσεως την ώρα Η, και να ενεργήσει επιθετικά, ώστε να μην επιτρέψει στον εχθρό τον έλεγχο του δρομολογίου 6, που βρίσκεται στη ζώνη ενεργείας του.

Παράδειγμα αποκεντρωτικής διοίκησης

Παράδειγμα αποκεντρωτικής διοίκησης

Ας δούμε πρώτα ένα παράδειγμα αποστολής που εκδίδεται από το τάγμα και τα επιβαλλόμενα έργα, τα οποία δεν παρέχουν ελευθερία δράσης στους υφιστάμενους διοικητές και συγκεκριμένα στον διοικητή του 1ου Λόχου:

  • Διαταγή να επιτεθεί την ώρα H, και να καταλάβει τον ΑΝΣΚ «Α».
  • Διαταγή να συνεχίσει την επιθετική ενέργεια και να καταλάβει τον ΑΝΣΚ «Β».
  • Διαταγή να εγκατασταθεί αμυντικά επί των ΑΝΣΚ και να μην επιτρέψει στον εχθρό να χρησιμοποιήσει το δρομολόγιο 6, δυτικά του Μαυροποτάμου.

Ας μελετήσουμε την παραπάνω αποστολή. Ο διοικητής του 1ου Λόχου διατάχθηκε να επιτεθεί και να καταλάβει τον ΑΝΣΚ «Α». Όταν εκδόθηκε η διαταγή, μπορεί να υπήρξε η πληροφορία ότι εχθρικές δυνάμεις βρίσκονταν εκεί. Με τη διέλευση της γραμμής εξορμήσεως όμως η κατάσταση έχει αλλάξει και ο εχθρός δεν βρίσκεται πλέον εκεί. Συνεπώς, η παραπάνω διατύπωση της αποστολής δεν λαμβάνει υπόψη το αδιαμφισβήτητο γεγονός ότι η εχθρική κατάσταση συνεχώς αλλάζει. Το δεύτερο διαταχθέν έργο είναι η επίθεση και η κατάληψη του ΑΝΣΚ «Β», κατόπιν νεότερης διαταγής όπου δεν λαμβάνεται υπόψη μια τυχόν απώλεια της επικοινωνίας. Στη συνέχεια, ο λόχος θα πρέπει να εγκατασταθεί αμυντικά επί των ΑΝΣΚ, ώστε να απαγορεύσει την κίνηση του εχθρού. Διαβλέπει κανείς την προσπάθεια να καθοριστεί επακριβώς το τι θα πράξει ο 1ος λόχος. Κατ’ ουσία δεν είναι μόνο το τι που καθορίζεται, αλλά και το πώς θα ενεργήσει για να εκπληρώσει την αποστολή του.

Ας επιχειρήσουμε να εκδώσουμε την ίδια αποστολή υπό το πνεύμα όμως της αποκεντρωτικής διοίκησης και της ενθάρρυνσης της πρωτοβουλίας. Η κατάσταση παραμένει η ίδια, ο εχθρός έχει εγκαταστήσει από μία διμοιρία επί των ΑΝΣΚ «Α» και «Β». Επειδή όμως, ως διοικητές, κρίνουμε ότι με την έναρξη της επιχείρησης η εχθρική κατάσταση μπορεί να έχει ήδη μεταβληθεί και επειδή, επίσης, γνωρίζουμε τον διοικητή του 1ου λόχου και έχουμε εμπιστοσύνη σε αυτόν και τις δυνατότητές του, του αναθέτουμε την εξής αποστολή:

  • «Έλεγχος του δρομολογίου 6 δυτικά του Μαυροποτάμου από D/10:00, με σκοπό την καταστροφή των εχθρικών δυνάμεων που θα επιχειρήσουν να διαφύγουν από τη ζώνη ενεργείας του 2ου λόχου».

Μελετώντας αυτή τη διατύπωση της αποστολής, ο διοικητής του λόχου θα εκτιμήσει όλους τους τακτικούς παράγοντες (εχθρό, έδαφος) και θα αναπτύξει το δικό του σχέδιο ενεργείας. Έχει τη δυνατότητα να καταλάβει τους ΑΝΣΚ και να εκκαθαρίσει τις εχθρικές δυνάμεις, εάν βρίσκονται ακόμα εκεί ή απλά να εγκατασταθεί επί αυτών, εάν ο εχθρός έχει εγκαταλείψει την τοποθεσία. Αλλά μπορεί, επίσης, κατόπιν προσωπικής αναγνωρίσεως του εδάφους, να βρει κατάλληλες θέσεις επί της οδού, που θα του επιτρέψουν την εκπλήρωση της αποστολής και ειδικότερα του σκοπού της αποστολής του, που είναι η καταστροφή των εχθρικών δυνάμεων που επιχειρούν να διαφύγουν στα δυτικά του ποταμού. Μπορεί, επίσης, να αναγνωρίσει ότι η δυτική όχθη του ποταμού είναι η πλέον κατάλληλη για να εκπληρώσει τον σκοπό της αποστολής του. Ο διοικητής του λόχου είναι και ο καταλληλότερος να κρίνει το πώς ακριβώς θα ενεργήσει.

Το πιο σημαντικό στοιχείο της παραπάνω διατύπωσης αποστολής είναι το «γιατί», στο οποίο απαντά η φράση «με σκοπό να» και το οποίο θα πρέπει να απαντάται πάντα, εξηγώντας στον εκτελεστή τον σκοπό της επιχείρησης. Μέσα από τη φράση αυτή, η δοθείσα αποστολή έχει ισχύ για περισσότερο χρόνο, παρά τις αλλαγές στην κατάσταση ή τυχόν απώλεια επικοινωνίας. Ο υφιστάμενος διοικητής μπορεί να συνεχίσει, προς εκπλήρωση της αποστολής του, ενεργώντας σύμφωνα με την πρόθεση του διοικητή του, ελλείψει νέων διαταγών και οδηγιών.

H Μάχη Μπιζανίου-Ιωαννίνων  (16-22 Φεβρουαρίου 1913)

Τχης Βελισσαρίου Ιωάννης

Ο Ταγματάρχης Ιωάννης Βελισσαρίου. (wikipedia)

Στις 19 Φεβρουαρίου 1913, το Γενικό Στρατηγείο διέταξε γενική επίθεση εναντίον των τουρκικών οχυρώσεων του Μπιζανίου που κάλυπταν την πόλη των Ιωαννίνων. Σύμφωνα με το σχέδιο επιχειρήσεων, η κύρια ενέργεια θα εκδηλωνόταν με το πρώτο φως της επομένης,από τα δυτικά, με το Β΄ Τμήμα Στρατιάς, με σκοπό την υπερκέραση του Μπιζανίου, ενώ ταυτόχρονα από το κέντρο και τα ανατολικά θα εκδηλωνόταν παραπλανητική επίθεση, με ισχυρή προπαρασκευή πυροβολικού.

Το Β΄ Τμήμα Στρατιάς, προκειμένου να εκπληρώσει την αποστολή του, αποφασίστηκε να κινηθεί σε τρεις φάλαγγες (1η, 2η και 3η). Η 2η Φάλαγγα με αφετηρία τα στενά της Μανωλιάσας, ανέλαβε να προελάσει προς το ύψωμα Άγιος Νικόλαος και στη συνέχεια προς το χωριό Πεδινή. Το 1ο Σύνταγμα Ευζώνων, με τα 8ο και 9ο Τάγματα, μαζί με το 1/17 Τάγμα Πεζικού αποτελούσε την εμπροσθοφυλακή της 2ης Φάλαγγας.

Περί τις 07.45 ξεκίνησε η προέλαση, με τα δύο Τάγματα Ευζώνων ανεπτυγμένα εμπρός και το 1/17 πίσω, ως εφεδρεία. Οι δύο ιδιαίτερα τολμηροί αξιωματικοί, Ιατρίδης και Βελισσαρίου (Διοικητές των Ταγμάτων 8ου και 9ου αντίστοιχα), μετά από σκληρές μάχες και με τους άνδρες τους βουτηγμένους μέχρι το γόνατο στους βούρκους της περιοχής, κατάφεραν να διεισδύσουν ανάμεσα σε τρία τουρκικά οχυρά που ακόμη δεν είχαν παραδοθεί (οχυρά Χιντζηρέλου, Μπιζανίου και Καστρίτσας) «παρακούοντας» τη διαταγή που είχαν να σταματήσουν στη Ραψίστα (Πεδινή). Εκμεταλλευόμενοι την ευκαιρία που παρουσιαζόταν, συνέχισαν την καταδίωξη του εχθρού μέσα στη βαλτώδη πεδιάδα της Ραψίστας (Πεδινής), και το βράδυ έφτασαν στους λόφους του Αγίου Ιωάννη Μπουνίλας όπου εγκατέστησαν προφυλακές για ασφάλεια, ενώ έκοψαν τα καλώδια τηλεφώνων και τηλεγράφων, νεκρώνοντας έτσι την επικοινωνία Ιωαννίνων-Μπιζανίου.

Την υπόλοιπη νύκτα, οι άνδρες των δύο ταγμάτων αιχμαλώτισαν 37 αξιωματικούς και 935 οπλίτες του Τουρκικού Στρατού που υποχωρούσαν και διέρχονταν από την περιοχή, χωρίς να γνωρίζουν τη διείσδυση των ευζώνων του Βελισσαρίου και του Ιατρίδη, ενώ ταυτόχρονα προώθησαν τις θέσεις τους προς τα Γιάννενα. Περί τις 23.00 της 20 Φεβρουαρίου ο Βελισσαρίου διέκρινε δύο πολύ μεγάλους φανούς πίσω από του οποίους εμφανίστηκαν σύντομα ο Επίσκοπος Δωδώνης, ο Τούρκος Υπολοχαγός Ρεούφ και ο επίσης Τούρκος Ανθυπολοχαγός Ταλαάτ, οι οποίοι έφερναν επιστολή των ξένων προξένων και του Εσσάτ Πασά με τις προτάσεις για παράδοση των Ιωαννίνων.

Η παράτολμη ενέργεια των Βελισσαρίου και Ιατρίδη, ανάγκασε τους Τούρκους να παραδοθούν, πιστεύοντας πως έξω από τα Ιωάννινα είχε συγκεντρωθεί μεγάλη ελληνική δύναμη και άρα κάθε αντίσταση ήταν μάταιη! Η ενέργεια αυτή, βέβαια, ήταν στα πλαίσια της διαταγής του Αρχιστρατήγου, στην οποία με σαφήνεια καθοριζόταν ότι «όταν ο εχθρός εγκαταλείψει τα ορύγματα αυτού και αρχίσει υποχωρών, άπαντα τα τμήματα πεζικού να προχωρήσουν αδιστάκτως και αποφασιστικώς εις αμείλικτον τούτου καταδίωξιν». Ο διοικητής της 2ης Φάλαγγας δεν είχε άμεση αντίληψη της καταστάσεως ή είχε ενδοιασμούς ως προς την ανάληψη της ευθύνης, γι’ αυτό και διέταξε τη συγκράτηση της καταδιώξεως. Χάρη στην αποφασιστικότητα όμως του Ταγματάρχη Ιωάννη Βελισσαρίου, του Ταγματάρχη Γεώργιου Ιατρίδη και του διοικητού τους, Αντισυνταγματάρχη Διονυσίου Παπαδόπουλου, αποδείχθηκε περίτρανα η αλήθεια του δόγματος ότι «η εντός των πλαισίων των καθοριζομένων υπό της Διοικήσεως ανάπτυξις πρωτοβουλίας των ηγητόρων επιβάλλεται».

Θέματα Στρατιωτικής Ιστορίας, ΓΕΣ/ΔΙΣ, 122-125.

Δημοσιεύτηκε στο περιοδικό «Στρατιωτική Επιθεώρηση», Μαΐου-Αυγούστου 2013, σελ. 116.

Δημοσιεύθηκε στην Προέλαση μετά από έγκριση της ΣΕ


[1]ΣΚ 30-1, Παράδειγμα Προειδοποιητικής Διαταγής, σελ. 548.
[2]ΣΚ 30-1, Υπόδειγμα Οδηγιών Επιχειρήσεων, σελ. 597. Οδηγία Επιχειρήσεων Αρχιστράτηγου Α. Παπάγου, σελ. 601.
[3]Ο Μόλτκε χρησιμοποιούσε κατ’ επανάληψη την παρακάτω ιστορία: Ο πρίγκιπας Φρειδερίκος επέπληττε έναν ταγματάρχη, για τη διάπραξη ενός τακτικού λάθους στη μάχη. Αυτός αμυνόμενος αποκρίνεται ότι απλά ακολουθούσε τις διαταγές των ανωτέρων του…«και η διαταγή του ανωτέρου ισοδυναμεί με διαταγή του βασιλιά υψηλότατε!» Ο πρίγκιπας δε φάνηκε να εντυπωσιάζεται. Αντιθέτως απαντά στον ταγματάρχη: «Ο Βασιλιάς σάς προήγαγε σε ταγματάρχη, διότι θεωρούσε ότι ήσασταν αρκετά οξύνους για να ξεχωρίζετε πότε να μην υπακούτε στις διαταγές».
[4]Ιστορικά παραδείγματα: α. Στη μάχη του Σαρανταπόρου (9-10 Οκτωβρίου 1912), η εκτέλεση του ευρύτερου ελιγμού προς Κοζάνη, όπως σχεδιάστηκε από το Γενικό Στρατηγείο, έπρεπε να αφεθεί στην πρωτοβουλία του Διοικητή της V Μεραρχίας και να μη δεσμευθεί αυτός, αναμένοντας τη λήψη νεότερης διαταγής, υπό την ανυπαρξία σχεδόν την εποχή εκείνη, των μέσων επικοινωνιών, Θέματα Στρατιωτικής Ιστορίας ΓΕΣ/ΔΙΣ, 97. β. Στη μάχη του Κιλκίς-Λαχανά (19-21 Ιουνίου 1913), η VII Μεραρχία, η οποία δεν είχε λάβει διαταγή επιχειρήσεων για την 21η Ιουνίου, ζήτησε διαταγές από το Γενικό Στρατηγείο για την παραπέρα δράση της, αλλά έλαβε την απάντηση να ενεργήσει σύμφωνα με τις προηγούμενες διαταγές και την εκτίμηση του διοικητή της, βάση της παρουσιαζόμενης κατάστασης. Η μη επίγνωση όμως της εξέλιξης των επιχειρήσεων και η ασάφεια ως προς τις προθέσεις του Γενικού Στρατηγείου, συντέλεσαν στη διστακτικότητα και αδράνεια που επέδειξε η Μεραρχία και περιόρισαν σημαντικά το αποτέλεσμα της νίκης, Θέματα Στρατιωτικής Ιστορίας, ΓΕΣ/ΔΙΣ, 138-141. γ. Η αναποφασιστικότητα του Γκρουσύ στη μάχη του Βατερλό, Θέματα Στρατιωτικής Ιστορίας, ΓΕΣ/ΔΙΣ, 80-84.
[5]Η Νοερή Σύλληψη του Διοικητού αποτελεί την πνευματική διαδικασία κατανόησης της κατάστασης, προσδιορισμού της επιθυμητής τελικής κατάστασης και σύλληψης μιας γενικής ιδέας ενεργείας για τον τρόπο με τον οποίο οι φίλιες δυνάμεις θα φτάσουν στην τελική κατάσταση με την ολοκλήρωση της ανατεθείσας αποστολής (ΕΕ 101-1Α, σελ 19).
[6] Από τα διδάγματα του πολέμου στο Ιράκ, οι Αμερικανοί διαπίστωσαν ότι η αποκεντρωτική διοίκηση εφαρμόζεται ελάχιστα. Αντιθέτως, εφαρμόζεται η συγκεντρωτική διοίκηση και ο κεντρικός έλεγχος. Τα σύγχρονα Συστήματα Διοικήσεως και Ελέγχου (ΣΔΕ), μεταβιβάζοντας έναν τεράστιο όγκο πληροφοριών, δυσκόλεψαν το έργο των διοικητών, αντί να το διευκολύνουν. Ο διοικητής του λόχου ο οποίος είχε εμπλακεί στενά με τον εχθρό, ελεγχόταν στενά όχι μόνο από τον διοικητή του τάγματος, αλλά και από τον διοικητή της ταξιαρχίας, τον διοικητή της μεραρχίας, μέχρι και τον διοικητή του σώματος. Όλοι ζητούσαν από τον λοχαγό να συντονιστεί στη συχνότητά τους και να τους αναφέρει προσωπικά για την κατάσταση. Αυτός αντί να ηγείται των δυνάμεών του, αναλωνόταν στο να αναφέρει στους ανωτέρους του. Η σχεδίαση επικεντρωνόταν στη διαδικασία και όχι στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Η κεντρική λήψη αποφάσεων στα ανώτερα επίπεδα αποθάρρυνε παντελώς την πρωτοβουλία. Οι υφιστάμενοι, απρόθυμοι να αναλάβουν κινδύνους, δεν παρέκκλιναν στο ελάχιστο από τις λεπτομερείς οδηγίες που τους δίνονταν.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. ΕΕ 101-1Α, Η Σχεδίαση στο Στρατό Ξηράς.
2. ΔΚ 2-1/2007, Επιχειρησιακή Σχεδίαση Ενόπλων Δυνάμεων.
3. ΕΕ 100-3, Διοίκηση και Έλεγχος των Χερσαίων Δυνάμεων.
4. Θέματα Στρατιωτικής Ιστορίας, ΓΕΣ/ΔΙΣ.
5. Field Manual (FM) 6-0, Mission Command.
6. “The United States Army in Operation Iraqi Freedom May 2003-January 2005” (Fort Leavenworth: Combat Studies Institute Press, 2008).
7. Leadership and Command: The Anglo-American Experience since 1861 (Brassey’s, 2002).
8.David M. Keithly and Stephen P. Ferris, Auftragstaktik or Directive Control in Joint and Combined Operations.
9. Hughes, Daniel, “Auftragstaktik”, International Military Defence Encyclopedia.
10. Citino, Robert M., The German Way of War.
11. Schmidtchen, David, “Developing Creativity and Innovation through the Practice of Mission Command”, Australian Defence Force Journal 146 (January-February, 2001).
12. Echevarria, Antulio J., “Auftragstaktik: In Its Proper Perspective”, Military Review (October, 1986).
13. Widder, Werner, Auftragstaktik und Innere Führung
14. Echevarria, Antullio J., “After Clausewitz: German Military Thinkers before the Great War”, (University Press of Kansas, 2000).

About The Author

Παρατηρητής και ιστογράφος θεμάτων αμυντικής τεχνολογίας. Δεσμευμένος με τις Ελληνικές Ένοπλες Δυνάμεις και παθιασμένος με οτιδήποτε στρατιωτικό.

4 Σχόλια

      • ΜΙΚΡΟΣ ΗΡΩΑΣ ΔΙΚΑΙΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ

        Ένα εξαιρειτικό θέμα για πολλές παραπέρα αναλύσεις! Δυστυχώς καλή η βιβλιογραφία αλλά ο καλός ο δοιηκητής μάλλον γενιέται! Όχι όμως πως όλα αυτά δεν είναι απαραίτητα!.
        Η μελέτη και οι μάχες των γερμανών στον Β παγκόσμιο πόλεμο χρήζουν ιδιαίτερης μελέτης και ειδικά ο τρόπος που πολέμησαν στα τελευταία χρόνια του πολέμου. Δηλαδή χωρίς να έχουν αεροπορκή ισχύ όυτε τεράστια υποστήριξη πυροβολικού ούτε τα πλήρως απαραίτητα.
        Στης Αρδένες το 1944 απέτυχαν γιατί δεν μπόρεσαν να καταλάβουν τα αποθέματα καυσίμων των συμάχων. Ότι δηλαδή κατάφερε ο Ρόμελ στο τομπρούκ και με αυτά συνέχισε την προέλαση μέχρι το Ελ Αλαμέιν!
        Δηλαδή χρειάζεσαι το κατάλληλο σχέδιο, τους κατάλληλους δοιηκητές για να το εφαρμώσουν και να το αλλάξουν, την κατάλληλη εκπαίδευση και την τύχη με το μέρος σου! Συν φισικά τα κατάλληλα υλικά για να εκτελέσεις την αποστολή.που διαφέρουν ανά τόπο χρόνο και δεν είναι απαραίτητο να είναι τα ακριβώτερα που υπάρχουν.

      • Δούκας Γαϊτατζής

        Πολλές φορές όμως, επειδή δεν έχεις την ευκαιρία να διαθέτεις ένα γεννημένο ηγέτη, τότε θα πρέπει να εκπαιδεύσεις τους επίδοξους ώστε να μπορούν να σκέφτονται και να ενεργούν ως διοικητές.
        Συμφωνώ πως αν δεν διαθέτεις αυτό το «κάτι», τότε δύσκολα διοικείς πραγματικά, γιατί το να είσαι επικεφαλής ενός τμήματος είναι εύκολο, το να διοικήσεις είναι το πλέον δύσκολο και εκεί είναι που φαίνεται το πνεύμα, ήθος και χάρισμα του καθενός. Αυτό το «κάτι» είναι ένα χάρισμα, πολλές φορές όμως με την κατάλληλη εκπαίδευση «ανοίγουν» τα μυαλά και οι φιλόδοξοι διοικητές μαθαίνουν να σκέφτονται «στρατηγικά».
        Δεν θυμάμαι αν το έχω ξαναγράψει αλλά η προσαρμοστικότητα στις διάφορες καθημερινές καταστάσεις θεωρώ πως είναι δείκτης ευφυίας, και ένας διοικητής πρέπει να μπορεί να προσαρμόζεται με μεγάλη ευκολία, στα πάντα, ώστε να φέρει εις πέρας την αποστολή του.
        Αυτό ήταν κάτι που χαρακτήριζε τον Ρόμελ με το Africa Corps.

ΔΕΝ επιτρέπονται απαξιωτικοί και υβριστικοί χαρακτηρισμοί εναντίον στελεχών των Ενόπλων Δυνάμεων και των Σωμάτων Ασφαλείας. Υποβάλλοντας το σχόλιο σου επιβεβαιώνεις ότι έχεις διαβάσει και αποδεχθεί τους όρους χρήσης και σχολιασμού του ιστοτόπου. Η ευθύνη των σχολίων (αστική και ποινική) βαρύνει τους σχολιαστές. Οι απόψεις που εκφράζονται δεν αντιπροσωπεύουν εκείνες της "Προέλασης" και δεν πρέπει να εκλαμβάνονται ως τέτοιες.

Σχολιάστε

Αρέσει σε %d bloggers: